ハワード·シュルツ著「スターバックス再生物語」：スターバックスの低迷から復活への原点回帰

初めまして！シロマサルです。

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今回はハワード·シュルツ著「スターバックス再生物語」2011年発行をつまみ食いします。まさに超、超、要約。おもしろいので興味があれば読んでみましょう。

著者：ハワード·シュルツ出典：Wikipedia

スターバックスコーヒーカンパニー会長兼CEO,1982年、まだ4店舗しかなかったスターバックスコーヒーカンパニーにマーケティング責任者として加わり、シアトルへ移る。その後、スターパックスを買収し、同社を高い企業倫理で知られる世界的なコーヒチェーンへと育て上げた。タイム誌の「世界で最も影響力のある100人」に選ばれるなど受賞歴多数。

スターバックス（Starbucks）

公式サイト：https://www.starbucks.co.jp/?nid=mm

世界に約90カ国以上で事業展開、日本だけで1700店舗以上。

カフェ業界の競争が激しい中で着実に店舗数を増加している。

スコット・ベドベリ著『なぜみんなスターバックスに行きたがるのか？』

こちらはナイキとスタバのブランド構築に携わった人物の書籍。

2000年初頭に書かれた、企業ブランディング論。

今回話す内容にも大きく影響してる。

✅　低迷から復活する鍵は「らしさ」の徹底追求。

✅　店舗拡大とブランド維持の両立は難しい。

✅　改善や修正は即座に行うべし。

スタバは2007年頃、実は世界中で低迷していた。

本書は急成長企業が低迷から成長に回帰するストーリーを学べる一冊。

著者は創業者のシュルツ。

スタバを創業し、15年間成長させ続けた後、CEOを後任に譲り、2007年当時は会長職に専念していた。

店舗も順調に拡大し、売上も利益も一見順調。

しかし、来店客の伸びが明らかに減っていく…。

そんなところから物語は始まる。

2008年、スターバックス再生物語

低迷の始まり

来店客１人当たりの支払額が減り始め、来店客の伸びが顕著に落ち込んでいた。

シュルツは「スタバの本質的な何かが失われた」と感じていた。🤔

実際に店を訪れると、狭い店内で肩をすぼめて座らされる。

挽き立てのコーヒー豆から立ち上る豊かな香りが消え、味は落ちている。

何故か、香りが強いチーズの臭いが漂っていた…。

原因は効率化を優先したため。

・大量出店のために店舗デザインの簡素化。

・効率化のためコーヒーの粉を袋詰めして出荷・保管する方法に変更。

・研修不十分なバリスタが客にコーヒーを淹れる。つくり置きもあった。

・当時、米国の消費者レポート誌が行ったコーヒーの味のテストで、スタバはマクドナルドよりもまさかの低評価。

・香りが強いチーズを使った朝食用サンドイッチを販売した。

「今週のサンドイッチの売上は目標を大きく上回りました！😊」と得意顔で報告する店長もいるほどだった。

2007年、急速な店舗拡大によりスターバックスの強みが薄れた。

効率化優先の結果、コーヒーの香りや顧客体験が損なわれていたのだ。

本来、スターバックスが提供してきたのは、「第三の場所」だった。

スターバックスの創業当初。チーム内でブランド方針の対立があった。

スターバックスは由緒ある伝統的なコーヒーハウスを目指していた。

しかし、スタバは自らの手で、「スタバ体験」をコモディティ化してしまった。

つまり、「客の腹を満たすフードサービス業」になっていたのだ。

コモディティ化：機能や品質などの差別化が薄れて一般化すること

これが起こると、価格や量を判断基準に購入されるようになり、低価格競争が余儀なくされる。

⇒ 2008年、シュルツはCEOに復帰し、即座に改革を実施した。

シュルツの復帰と改革

創業者の情熱が導いた決断

シュルツはCEOに復帰した際に、こう考えた。

・「原点回帰」する。

・しかし歴史を守るのでなく、改革や革新の気風に結びつける 。

・過去の間違いは責めない 。

・戦略や戦術では混乱は乗り切れない。

・何よりも、「即座に実行すること」

・そして、「手を付けないこと」を明確にした。

全米7100店舗を一斉休業し、バリスタ13万5000人全員を再研修。

エスプレッソマシンも高性能なものに一斉に入れ替えた。

コーヒー豆を店で挽く方針に戻し、1時間経ったコーヒーを捨てるルールを30分に改めた。

休業で売上600万ドル（６億円）を失ったが、コーヒーの品質は向上した。

臭いが強い朝食用サンドウィッチは販売停止、臭いが少ない商品を開発。

また、コーヒー豆の調達・焙煎・包装・倉庫管理・店舗配送を担うサプライチェーンは未熟なまま急成長し、店舗にしわ寄せがいっていた。

店が注文しても、時間通り配送されるのは35％だけ。

お客さんに商品を提供できないことも多かった。

業務システムも古く店舗作業が増えていた。

POSを一新、最新型パソコンも導入した。

全体のプロセスを見直して簡素化し、徹底的にムダを省いた。

⇒ 即座に徹底した品質改善と文化再構築を目指した。

サプライチェーン：原材料の調達から生産、加工、流通、販売に至るまでの一連の流れを指す経営用語。

POSシステム：商品が販売された時点での情報を記録・管理するシステム。POS（ポス）は「Point of Sale」の略。

堀埜一成 著「サイゼリヤ元社長が教える 年間客数2億人の経営術」

スタバとは違う飲食店でも同じことが言える。

企業における「当たり前」を徹底する姿勢が重要である。

では、「手を付けないこと」とは何だったのだろうか？

人と文化への投資は減らさない。

スターバックスは、社員との絆を大切にした。

健康保険制度が未成熟な米国で、スタバは充実した健康保険を全従業員に提供していた。

しかし、コストが急増する原因にもなっていた。

「廃止すべし」という声も多かったが、それでは大切な店舗スタッフとの信頼が失われる。

この部分は費用がかかっても、手を付けずに維持した。

それでも仕方なく、600店舗を閉鎖。

その際、可能な限り店舗スタッフに新しい職を斡旋した。

また、顧客体験を中心に据えた戦略を採用した。

顧客がスタバ改善のアイデアや意見を自由に投稿でき、アイデアに顧客が人気投票できる「マイスターバックスアイデアドットコム」（My Starbucks Idea.com）を開設。

当然、社員が対応するので、コストは増える。

しかし、開設して24時間で7000件のアイデアが寄せられ、1週間で4万1000件のアイデアに10万人が投票した。

スターバックスのWiFiサービスやポイントカードなどもここから生まれた。

より顧客と密にコミュニケーションをとり、顧客が事業活動に参加するような「双方向」でのマーケティング活動に重きを置き、「見える化」した。

⇒ 健康保険維持や顧客との対話を重視。

『なぜみんなスターバックスに行きたがるのか？』で語られるように。

ブランドは社員や顧客の行動で形作られる。

2009年、スタバは再び成長を始めた。わずか1年のことである。

シュルツは「規律のない成長を戦略としたため、スターバックスは道を誤ってしまった」と語る。

まとめ

⇒ 改善や修正は即座に行うべし。

⇒ 急成長は原点を忘れがちになる。

⇒ 徹底して“らしさ”を磨き続ける姿勢。

知識や見聞は、いずれ力になってくれると教えてくれます。

是非、皆様のより良い人生の選択肢が増えますように！

見ていただきありがとうございました！😆