- 投稿日：2026/03/21
- 更新日：2026/03/21
初めまして！シロマサルです。
知ることで、人生はもっと楽しくなる！
「正しい判断ができない」
「仕事が空回りする」
「頑張っているのに成果が出ない」
こうした悩みの多くは、能力不足ではなく、考え方の設計ミスから生まれている。
今回はほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』2019年発行をつまみ食いします。まさに超、超、要約。おもしろいので興味があれば読んでみましょう。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）
糸井重里氏が主宰する1998年創刊のウェブサイトで、「ほぼ」日刊と銘打ちながらも毎日更新され、「いい時間」を提供する読み物やコンテンツを発信し、「ほぼ日手帳」などのオリジナルグッズ販売も行う、人々の集う「場」を提供する企業（株式会社ほぼ日）の基盤メディア。
✅ 判断とは才能ではなく、設計できる技術である。
✅ 仕事の目的は、他者をハッピーにすることだ。
✅ 誠実さは、最も合理的な戦略である。
当時、何十万円もしたパソコンよりも、１万５千円のファミコンのほうがゲームを遊ぶうえで圧倒的に適している。わたしは、このマシンで世の中が変わるような気がしました。そして、「どうしてもこれに関わりたい」と思ったんです。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
本書は公式から無料で本の半分（第1章～第3章）まで公開されている。
https://www.1101.com/books/iwatasan/free/
任天堂の元社長、岩田聡さんのことばを集めた本、 『岩田さん』の前半3章を無料で公開します。 すでにたくさんの人に読んでいただいているのですが、 もっと多くの人に、本のことを知っていただきたくて。 また、糸井重里が書いた原稿からつくった 『抱きしめられたい。』という本のなかで、 亡くなった岩田さんについて糸井が書いた たくさんのことばも合わせて公開いたします。 それでは、お読みください。
岩田 聡（いわた・さとる）
引用画像：ほぼ日刊イトイ新聞
「名刺の上では私は社長です。頭の中では私はゲーム開発者です。しかし、心の中では私はゲーマーです。」
「ゲーム人口の拡大」を掲げ、WiiやニンテンドーDSといった革新的なゲーム機を世に送り出した。
もともと天才プログラマーとして名を馳せながら、後にハル研究所の社長、さらに任天堂の代表取締役社長へと転身し、経営の世界でも類まれなる手腕を発揮した人物。
言わずと知れたゲーム会社：任天堂の元代表取締役社長である。
今回は、任天堂を率いた岩田聡の言葉から、仕事と人生を安定させる思考の軸を読み解く。
『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
努力と報酬の関係はいつだって私たちを悩ませてきた。
高校生のとき、まだパソコンということばもないような時代に、わたしは「プログラムできる電卓」というものに出会いました。それで授業中にゲームをつくって、隣の席の友だちと遊んでいたのですが、思えば、それがゲームやプログラムとの出会いですね。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
多くの書籍で語られることだが、人が何かを続けられるかどうかは、「注いだエネルギー」と「返ってくるご褒美」のバランスで決まる。
時間や労力をかけた結果、それ以上の手応えや評価が返ってくると、人は自然と続けてしまう。
逆に、見返りが少ないと感じた瞬間に挫折する。
続いてしまうゲームや、英語学習の成否、放っておいても伸びる「得意なこと」は、この仕組みで説明できる。
「ご褒美回路」の有無が誰に促されるわけでもなく続ける大きな要因である。
自分の得意分野とは、努力以上の報酬が返ってくるものなのだ。
岩田さんは「なしとげること」よりも、「なしとげたことに対して快感を感じられること」が才能なんじゃないかと語る。
ゲーム屋であり、プログラマーでもある人物らしい考えである。
判断とは「情報整理と優先順位」である
磨くこと、稼ぐこと、在庫をつくること…とにかくやらないと…。
物事って、やったほうがいいことのほうが、実際にやれることより絶対多いんですよ。だから、やったほうがいいことを全部やると、みんな倒れちゃうんです。 ですから、自分たちはなにが得意なんだっけ、ということを自覚したうえで、「なには、なにより優先なのか」をはっきりさせること。順番をつけること。それが経営だとわたしは思います。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
⇒ 判断力は、集め方と捨て方で決まる。
岩田聡は、リーダーの仕事を「正しい判断を下すこと」ではなく、「判断できる状態をつくること」だと考えていた。
そのために必要なのが、情報を集め、整理し、優先順位をつけるという地味で時間のかかる作業である。
HAL研究所の社長に就任した際、会社は巨額の負債を抱え、即断即決が求められる状況だった。
それでも彼は、1ヶ月かけて全社員と1対1で話すという、遠回りに見える選択をした。
なぜなら、現場を知らないまま下す判断は、ほぼ確実にズレると理解していたからである。
多くの人は不安になると、まず動こうとする。
手を動かすことで「やっている感」を得ようとする。
だが岩田は、何が全体の足を引っ張っているのかが分からないまま動くことを、最も危険な行為だと見ていた。
判断とはスピード勝負ではなく、構造理解の勝負である。
行動例として、今抱えている仕事や課題をすべて紙に書き出し、重要度順に並べてみる。
そのうえで、今月はやらないことを3つ明確に決める。
判断力は、決断の速さより、捨てる勇気によって鍛えられる。
わたしがプログラムだけを専門にしていたときは、組織や経営の本を読んでも、つながってないからほんとうの意味では頭に入ってこないんですね。たしかに知識は増えるんですけど、知識が増えるだけだと達成感がないんです。「明日、これがつかえるぞ」っていうことがないんですね。そうすると、「ご褒美」が感じられないわけです。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
仕事は「他者を喜ばせた量」で評価される
人によって同じ仕事に対する感情は大きく異なる。それが個性だ。
すべてを受け入れろとは言いませんけど、自分にはないものをその人が持っていて、自分にはできないことをやっているということに対して、敬意を持つこと。この敬意が持てるかどうかで、働くことに対するたのしさやおもしろみが、大きく変わってくるような気がするんです。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
⇒ 成果は、貢献の総量に比例する。
岩田聡の仕事観の原点は、高校時代に自作のゲームを友人が遊び、楽しそうに笑った瞬間にある。
自分の中だけで完結する満足ではなく、誰かの喜びとして返ってくる体験が、彼の人生の軸になった。
才能や努力は、それ自体では価値にならない。
誰かの不便を減らし、誰かの時間を楽しくし、誰かの不安を軽くしたとき、初めて意味を持つ。
その考え方は、任天堂の経営にも一貫して流れていた。
売上やシェアよりも、「遊んだ人が幸せになったか」を基準に判断する。
短期的に効率が悪く見えても、ユーザーの体験を優先する。
その積み重ねが、結果として長期的な信頼と成果を生んだ。
仕事で評価されたいなら、自分がどれだけ忙しいかを語る必要はない。
誰をどれだけ楽にしたかを説明できれば十分である。
行動例として、今日やった仕事を振り返り、「この作業で助かった人は誰か」を1人だけ書き出してみる。
貢献が見えるようになると、仕事の意味もブレなくなる。
誠実さは最強のマネジメントである
本当に自信を持ってマネジメントできる者はいない。特に最初は。
「オレはマネジメントが得意だ」って 最初から思ってる人なんていないんですよ。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
⇒ 信頼は、構造を強くする。
岩田聡は、感情や好みで人を評価することを極端に嫌った。
年齢や立場に関係なく、成果物そのものを見る。
若手が書いたコードでも、自分より優れていれば素直に認め、学ぶ。
分からないことは、恥じることなく訊く。
この一貫した姿勢が、組織全体に強い安心感を生んでいた。
人は、自分が公平に扱われていると感じたとき、初めて当事者になる。
命令されなくても考え、指示されなくても動き出す。
岩田は、管理で人を動かすより、信頼で人が動く状態をつくろうとした。
そのために欠かせなかったのが、判断理由を隠さないことだった。
なぜこの優先順位なのか。
なぜこの決断をしたのか。
それを説明することで、たとえ厳しい判断でも納得が生まれる。
行動例として、部下や同僚に何かを依頼するとき、結論だけでなく理由を一言添える。
誠実さは遠回りに見えて、組織を最も速く前進させる力になる。
やっぱり、社長が「こうしたいんだ」って 一度言っただけでは全員が腹に落ちるわけではないです。 何回も何回もくり返し言われ、 そのなかで、あるとき、言っていたことのなにかが現実になって 「ああ、そういうことか」となって、 ひとり腑に落ち、ふたり腹に落ち、という感じで、 「任天堂はここを目指していて、だからいまこう動くんだ」 ということが全員に浸透していって、 自分たちの目指す近未来のイメージが 共有できるところまで来たのかなと思います。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
ジェフリー・エンゲルステーン／アイザック・シェレブ著『ゲームメカニクス大全 ボードゲームに学ぶ「おもしろさ」の仕掛け』
⇒ 構造理解は社会問題解決のヒントになる。
「所詮ゲームでしょ？」と思うかもしれない。
だが、ゲームメカニクスの理解は、ビジネスや社会問題の解決にも役立つ。
本書の洞察とアイデアは、ゲーム外にも応用できる。
ジェフリー・エンゲルステーン／アイザック・シェレブ著『ゲームメカニクス大全 ボードゲームに学ぶ「おもしろさ」の仕掛け』
エドガー・H.シャイン、ピーター・A・シャイン著『謙虚なリーダーシップ』
リーダーが自身の弱さを受け入れ、他者の強みを認め、学びの姿勢を持つことが、心理的安全性の高い職場環境を育む。
企業、行政機関、NPO、教育研究機関など、あらゆる分野のリーダーに応用できる。
謙虚なリーダーシップは、グループがより機敏で協力的になるのを後押しする。そして、従業員や顧客に合うよう、リーダーシップをカスタマイズする
エドガー・H.シャイン、ピーター・A・シャイン著『謙虚なリーダーシップ』
正垣泰彦 著『おいしいから売れるのではない売れているのがおいしい料理だ』
売上やシェアよりも、「遊んだ人が幸せになったか」を基準に判断する。
この点はサイゼリヤも似ており、感覚的な「おいしさ」を「客数」という客観的な数値で定義した。
常連客が増えれば、売り上げも自然とついてくる。
一部の常連客の意見に囚われることなく、より広範な市場の評価をする手法で、個人の主観や経験則に依存する「職人経営」から、データに基づいた「科学的経営」を目指している。
「人のために」とは、お客様に喜んでいただけたかを計るバロメーターを客数と捉えて、客数を増やすことを最優先で考えよう、という意味。
正垣泰彦 著『おいしいから売れるのではない売れているのがおいしい料理だ』
まとめ
✅ 判断とは才能ではなく、設計できる技術である。
✅ 仕事の目的は、他者をハッピーにすることだ。
✅ 誠実さは、最も合理的な戦略である。
わたしは、なるべく、「なぜそうなるのか」がわかりたいんです。
そうしていないと気が済まないんです。 なぜこういうことが起こるのか、なぜこの人はこんなことを言ってこんなことをするのか、なぜ世の中がこうなっているのか……。自分のなかで、なるべく「これはこうだからこうなんだよ」とわかりたいんですね。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
⇒ 誠実に考え、他者を思い、判断を引き受ける姿勢こそが未来を切り開く。
Appleと任天堂に共通点があるとすれば、「シンプルにすることによって魅力を際だたせる」ことだという。
物事は、突き詰めていくと、どんどんシンプルになる。
しかし、その中でも優先順位が必要になる。
優先順位を決めるのがリーダーであり、経営だ。
「人が嫌がるかもしれないことや、人が疲れて続けられないようなことを、延々と続けられる人」、それが「天才」だとわたしは思うんです。
ほぼ日刊イトイ新聞（編）『岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。』
知識や見聞は、いずれ力になってくれると教えてくれます。
是非、皆様のより良い人生の選択肢が増えますように！
見ていただきありがとうございました！😆
