- 投稿日：2024/12/03
- 更新日：2025/10/01
初めまして！シロマサルです。
知ることで、人生はもっと楽しくなる！
今回はジョン・ドーア氏『Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR』2017年発行をつまみ食いします。
まさに超、超、要約。おもしろいので興味があれば読んでみましょう。
著者：ジョン・ドーア
出典：Wikipedia
世界的ベンチャー・キャピタル、クライナー・パーキンスの会長。1980年にクライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤーズ（KPCB）に加わり、Amazon、Google、Twitter、ネットスケープなど数多くの世界的な成功企業に初期段階から投資。投資先が大企業へと成長を遂げるなかで、時価総額世界２位と３位の企業を生みだし、50万人以上の雇用創出にかかわってきた。クライナー・パーキンスでの職責以外では、公教育、気候変動、世界の貧困といった問題に関心を寄せる社会起業家と共に活動している。
TEDでもトークをしている。
適切な目標が成功の秘訣である理由
Youtube：Why the secret to success is setting the right goals
つまり、OKRの伝道師。
補足
クライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤーズ（KPCB）
カリフォルニア州メンローパークに本部を置くアメリカ合衆国のベンチャーキャピタル。
今回は全社員が同じ課題に一枚岩で取り組む目標設定・管理の方法論。
いまやOKRはツイッター、リンクトイン、オラクルなどのシリコンバレー企業だけでなくBMW、ディズニー、サムソン、エクソンなどの大企業。
日本でも、花王などの大企業が本格導入を始めている。
全員が同じ課題を共有する。
個人の能力を目一杯引き出して取り組む。
会社はとてつもない力を発揮できる。
言うは易し、行うは難し。
されど、為さねば成らぬ何事も。
あと、今回はアルファベットまみれ。すまぬ。
OKRとは？
OKRは「Objectives and Key Results」の略。
目標（Objective）とその達成を測る。
主要な結果（Key Results）を組み合わせた目標管理法。
「目標を決め、結果を確認する」
この当たり前なことを、仕組み化する。
例
目標（Ｏ）
Googleのために事業計画の仕組みを構築する
主要な結果（KR１）
プレゼンを時間通りに終わらせる
主要な結果（KR２）
プレゼン参加者全員で四半期OKRのサンプルセットをつくる
主要な結果（KR３）
OKRを3カ月間試運用することに経営陣の同意を得る。
実際にプレゼンした結果、KR１〜３はすべて達成。
本書の執筆時点でGoogleは75四半期途切れなく全社でOKRを行っているという。😅
このシステムは、個人やチーム、組織全体が共通の目標に向かって進むための明確な道筋を提供している。
他の例
Objectiveとして「3ヵ月間でノウハウ図書館200記事投稿」を掲げる。
Key Results①は「1日平均3記事を投稿する」
Key Results②は「1日1時間の情報収集をする」
Key Results③は「1回の記事作成は1時間程度を目指す」
と、具体的で測定可能な目標が設定される。
もちろん、不可能な目標にはしない。
こんな感じ。そんなに変なことはない。
むしろシンプル。
たまに聞くのは、PDCAプロセスとかではないだろうか？
（計画：Plan→実行：Do→検証：Check→対策：Action）
実は、OKRは「PDCAの弱点克服」のために生まれた。
さらにPDCAプロセスの源流をたどると、ドラッカーに行きつく。
経営学者のピーター・ドラッカーの著作『現代の経営』でMBOを提唱した。
（目標による管理： Management By Objective）
「企業は個人の強みと責任感を発揮させ、ビジョンと努力の方向を一致させてチームワークを育むべきだ」という考えから。
参考になる本 ドラッカー
P·F·ドラッカー 経営学者。1909年ウィーン生まれ。
20世紀から21世紀にかけて経済界に最も影響力のあった経営思想家。
・「現代の経営」
P·F·ドラッカー 著 1954年発行
・「経営者の条件」
P·F·ドラッカー著 1966年発行
MBO（Management by Objectives：目標管理）のデメリット
・本社が決めた目標が、末端の現場に降りるまで恐ろしく時間がかかる。
・目標のビジョンは立派でも、末端の現場に降りる頃には、魂の抜けた数値目標に化ける。
「売上目標は対前年20％増」これは全社であって末端の目標ではない。
・MBOはPDCAで管理する。
全社目標を細かく分け、社員に個人目標を与え、達成度を評価する。
トップダウンは指示待ち社員を生み、社員は全社目標の中で自分がいかに挑戦するかを考えなくなった。
さらに、MBOと給与が連動されれば、社員は「給与が下がるかもしれない」と、失敗のリスクをとらなくなった。
人事評価を目的として「目標を」管理するツールになってしまった。
参考の本
・「失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織」
マシュー・サイド 著 1997年発行
つまり、OKR(目標と主要な結果)の始まりはMBO(目標管理)の代替案である。
当初、シリコンバレーのスタートアップを中心に広がった。
そして、大企業も組織文化を変革する手段として、OKRに注目し始めた。
どの様な組織文化を持っているかの指標にもなる。
ツイッター、リンクトイン、オラクルなどのシリコンバレー企業だけでなくBMW、ディズニーと海外が多い。
日本ではココナラ、メルカリといったスタートアップ企業。
大企業なら花王である。
花王：大手消費財化学メーカー
株主なら大好きな銘柄。35期連続の増配を達成する見込みの企業。
下がったら買いたくなる人がきっといるはず。
花王の基本方針にある「社員活力の最大化」としてOKRに注目している。
OKRの注意点
独自の組織文化や企業の個性にあわせて微妙なさじ加減が必要。
導入当初は失敗しやすい。としている。
失敗することを前提に考えて、調整しながら実践する。
全社展開せずに、まずは小規模な部門で試行するのも方法としている。
評価や給与とどのように関係させるかも大事になる。
つまり、組織内の個人の活力を最大化するための手法。
それなりに、評価の切れ味が鋭いので嫌な人には嫌。
スタートアップ企業がメインで採用していることからもうかがえる。
まとめ
⇒ 生き残るために、OKRを導入する大企業は増える。
⇒ 個人としてどうとらえるかが、重要である。
知識や見聞は、いずれ力になってくれると教えてくれます。
是非、皆様のより良い人生の選択肢が増えますように！
見ていただきありがとうございました！😆
