アダム・グラント著『THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す』：再考の技術

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今回はアダム・グラント著『THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す』（2022年発行）をつまみ食いします。まさに超、超、要約。おもしろいので興味があれば読んでみましょう。

著者：アダム・グラント

出典：Wikipedia

ペンシルベニア大学ウォートン校教授。組織心理学者。１９８１年生まれ。同大学史上最年少の終身教授。『フォーチュン』誌の「世界でもっとも優秀な４０歳以下の教授４０人」、世界でもっとも重要なビジネス思想家５０人（「ＴＨＩＮＫＥＲＳ　５０」）のうち一人に選ばれるなど、受賞歴多数。「グーグル」「ディズニー・ピクサー」「ゴールドマンサックス」「国際連合」などの一流企業や組織で、コンサルティングおよび講演活動も精力的に行なう。デビュー作『ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥ「与える人」こそ成功する時代』は３１カ国語で翻訳され、全世界で大ベストセラー。続く『ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ　誰もが「人と違うこと」ができる時代』（以上、三笠書房）も『ニューヨーク・タイムズ』紙でビジネス書の売上第１位、アマゾンＵＳでも第１位（企業文化）を獲得している

✅　人は「確信」に酔うと、学びを止める。

✅　自分の考えを“仮説”として扱えば、成長が続く。

✅　再考は、個人・人間関係・組織のすべてを進化させる技術である。

「自分の考えが正しい」と信じて疑わない。

それが、人間の成長を止める。

「成功する人ほど、再考する力を持っている」と。

確信よりも柔軟性を、断言よりも疑問を。

この本は、“思い込み”という無意識の牢獄から抜け出すための実践的なガイドだ。

『THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す』

強固なアイデアほど、疑おう。そして洗練せよ。

思い込みは知性を腐らせる──“確信中毒”がもたらす知的怠慢

その自信はシャボン玉のようにもろい。

ダニング＝クルーガー効果と呼ばれる心理現象がある。

⇒ 成長を止めるのは「間違い」ではなく、「間違いを認めないこと」

アダム・グラントが最初に警鐘を鳴らすのは、人間の「確信中毒」である。

※是認（ぜにん）：よいと、または、そうだとして、認めること。

私たちは「自分は正しい」と信じた瞬間に思考を止めてしまう。

この“確信の快楽”は、麻薬のように脳を満たし、知的な怠慢を生む。

人は信念を脅かされると、不快を避けるために自動的に防御モードに入る。

グラントはそのメカニズムを3つのタイプに分類する。

1つ目は牧師モード。自分の信念を「正しい教義」として説き、相手を説得しようとする。
2つ目は検察官モード。相手の誤りを見つけては糾弾し、自分の優位性を確認する。
3つ目は政治家モード。真実よりも承認を優先し、周囲の顔色を見て意見を変える。

これら3つの思考モードはいずれも「真実」ではなく「安心感」を守るための心理的防衛である。

この防衛反応を破る唯一の方法が、グラントの提唱する科学者モードだ。

科学者モードとは、「自分の信念を仮説として扱う」姿勢である。

正しいかどうかではなく、確かめ続ける。

結果に固執せず、新しい証拠が出れば更新する。

この柔軟な知的態度こそ、再考（Think Again）の核心だ。

そして、再考を支えるのが知的謙遜である。

それは「自分は間違っているかもしれない」という姿勢を保ちながら、「だからこそ学び直せる」という前向きな確信を持つこと。

つまり、謙遜とは自己否定ではなく、成長への自信の表明なのだ。

間違いを発見することを恥ではなく、発見の快楽と捉える。

この意識の転換が、再び人間を学びのサイクルへと戻す。

「知性とは、知識の量ではなく、再考する力のことである」

人を変えるには、説得を捨てよ──“聞く力”が他者の再考を導く

大切なのは対話だ。決して対立ではない。

⇒ 「勝つ議論」ではなく、「学ぶ対話」をせよ。

人は他人から“正しさ”を押しつけられると、反射的に心を閉ざす。

グラントはこれをブーメラン効果と呼び、どんなに論理が正しくても、押し付けられた意見は跳ね返されてしまうと指摘する。

だからこそ、再考を促すには「説得」ではなく「問いかけ」が必要になる。

グラントが紹介する心理学的手法が、動機づけ面接（Motivational Interviewing）である。

これは臨床心理で使われる対話技法で、相手の中にある“変わりたい気持ち”を引き出す。

こちらが結論を押しつけるのではなく、相手自身に気づかせるのだ。

その鍵となるのが共感的質問。

「あなたがその考えを持つ理由は何ですか？」

「もし今のやり方を変えたら、どんな良いことが起こると思いますか？」

こうしたオープンな問いが、相手の思考を刺激し、再考の回路を開く。

さらにグラントは、「対立を恐れるな」とも強調する。

ただし、感情的な衝突ではなく、建設的な論争（Good Fight）だ。

Good Fightでは、人格を攻撃せず、アイデアだけを戦わせる。

議論の目的は勝敗ではなく、互いの仮説を検証し、より良い結論を導くことにある。

このような“学びの対話”ができる関係は、信頼によって築かれる。

相手の話を真摯に聞き、自分の誤りを認める。

その姿勢が相手の防御を解き、再考の余地を広げるのだ。

「議論とは、戦いではなく、共同研究である」

勝つためではなく、世界をより正しく理解するために話し合う。

これこそが、再考できる人間関係の真髄である。

組織を変える“学びの文化”──失敗を恐れぬ会社が成長する

氷が割れたからなんだというのだ。次に活かせ。

心理的安全性についてはこちら

⇒ 「間違いを認める勇気」が、組織の未来を救う。

個人が再考できても、組織が硬直していれば意味がない。

グラントは、企業・チーム・学校といった集団において、再考の文化（Learning Culture）をどう作るかを詳しく論じている。

その第一歩は、「失敗を罰しない環境」を作ることだ。

NASAのチャレンジャー号事故を例に、彼は警告する。

あの悲劇の背景には、技術的なミスよりも、「異論を言えない空気」という文化的な失敗があったという。

再考を妨げる最大の敵は、「沈黙」である。

人々が間違いを指摘できなくなると、学習は止まる。

だからこそ、リーダーは“正しさ”よりも“誠実さ”を優先しなければならない。

自分の誤りを認め、率直に「わからない」と言える姿勢が、組織全体の思考を解き放つ。

さらに、グラントは挑戦的ネットワーク（Challenging Network）の重要性を説く。

これは、あえて自分に異を唱える人々の意見を受け入れる仕組みだ。

似た者同士の集団は安心感をくれるが、やがて思考停止を招く。

対して異質な視点を取り入れるチームは、不安定だが進化する。

失敗を責める組織は、一時的に安定しても、長期的には衰退する。

反対に、失敗を「データ」として扱う組織は、失敗のたびに強くなる。

再考とは、挑戦する勇気と間違いを許す文化が生み出す、集団の知的免疫である。

グラントは最後にこう結ぶ。

「再考できる組織とは、変化を恐れない組織だ。変わることを恥じるのではなく、変わらないことを恥じる」

プラトン著『ソクラテスの弁明』

「無知の知」ではなく「不知の自覚」こそが真理。

ソクラテスは「自分は知らない」という自覚を持つことが、知の探求の出発点だと説いた。

ただ、主張をぶつけ合うのは議論ではない。

主張を聞き届け、互いの矛盾点を指摘し合うのが、本来の議論である。

相手の主張をしっかり聞き、矛盾を指摘しながら真実に近づく姿勢が重要である。決して、勝ち負けではない。

マルクス・アウレリウス著『自省録』

ティム・ハーフォード著『アダプト思考』

✅　「失敗に優しい環境」が挑戦を後押しする。
✅　1つの成功の裏には無数の失敗がある。
✅　素早くフィードバックを得て、学びに変えるべし。
✅　未来は「適応力」を持つ人に開かれている。

まとめ

✅　人は「確信」に酔うと、学びを止める。

✅　自分の考えを“仮説”として扱えば、成長が続く。

✅　再考は、個人・人間関係・組織のすべてを進化させる技術である。

⇒ 「間違いを恐れるな。考え直すことが、最強の知性である。」

知識や見聞は、いずれ力になってくれると教えてくれます。

是非、皆様のより良い人生の選択肢が増えますように！

見ていただきありがとうございました！😆